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最火搬出中国移动大楼的咪咕电动车培训录像机纸箱刀片初中家教RW

时间:2022/12/06 09:28:32 编辑:

搬出中国移动大楼的咪咕

与喧嚣繁华的北京西单大街相比,与它一街之隔的华远街显得低调而朴实。从2016年6月开始,咪咕文化科技有限公司(下称咪咕)的新总部已搬到这里。

距此不到1000米,金融街29号的大楼巍然耸立,那是咪咕母公司中移动的总部--大多数的咪咕员工,刚刚搬出这座熟悉的大楼,进入华远街11号的置地星座E座办公。

自2014年11月18日成立至今,咪咕一直被视为中移动进行互联转型的关键落子,有人对它寄予厚望,也有人对它并不看好。

在人们的希望、关注甚至腹诽中,咪咕开始重新创业,而它的成长,或许应该与母体保持一种合适的距离。

无论是物理距离,还是体制文化。

那么,1000米是刚刚好吗?

事实上,咪咕另一个意义上的 搬离中移动 努力,早已开始。

一、那些相似的灵魂,终会重遇

2015年12月1进口坚果5日,在中国移动全球合作伙伴大会上,咪咕公司董事长刘昕和五位用户代表一起,发布了全新的咪咕品牌。

这既是一个新的开始,也是与过去的一个切割。

咪咕,其实是中移动的一个老品牌,它的历史可以上溯到移动梦时代。它曾经在无线音乐江湖号令天下,也曾在移动互联时代倍受冲击。

而如今,这个名字成为了中移动内部,最接近互联的转型 特区 之一。

咪咕的口号是 有趣的灵魂终将相遇 ,新品牌的关键词被定义为 有趣 活力 和 创造 。显然,它希望重新以全新的年轻形象,来对话城市中产阶层,尤其是代表未来的90后、00后甚至未来的更年轻客户。

一如10多年前,那个相似的灵魂。

直到现在,很多人都还记得,多年以前初见 动感地带 时的惊艳。

彼时的中移动,带着新鲜的味道,抓住了中国年轻一代的心。

2003年3月, 动感地带 品牌横空出世,仅10个月用户数量就突破1000万大关,此后,从飞信到无线音乐再到移动梦,中移动一度强势统治移动互联的潮流风向。

但多年以后, 动感地带 的品牌已经消失,曾经作为代言人的周杰伦已经阅历沧桑,成家立业;已成长为全球最大电信运营商的中移动,虽然每天依然坐收数亿利润,但在BAT光环的衬托下,也已经不复当初的意气风发。

在人们的记忆中,中国移动或许早已与鲜亮的少年时代作别。

而咪咕品牌的时尚的表达和鲜活的定位,则大大超出了人们的想象。

有人说,中移动属下的咪咕还可以这样?

也有人说,他们家毕竟曾经出过动感地带。

二、每一座楼,都有不一样的气息

在咪咕的身上,那一股压抑不住的躁动俨然重现。

虽然脱胎于特大型国企,但咪咕的骨子里上更像是一家创业公司。

集团里的人常说,你们咪咕的人都好像打了鸡血一样。 一位咪咕的朋友说, 每一座楼,都有不一样的气息,咪咕也会有自己的气息。

这位朋友说,虽然不论以前在中移动,还是现在咪咕,加班都是常态,但是加班的心情却已截然不同--以前是被动按领导指示办事,现在则是自发地抱着一种创业心态在做事。

办 与 做 ,一字之差,天壤之别。

更多的差异,体现于各种细节。

比如,咪咕内部每个员工,都被要求取一个 花名 ,彼此以花名相称,以促进去行政化的平等沟通。--在此之前,最广为人知的 花名文化 ,正来自于阿里巴巴,中国最大的互联公司之一。

咪咕与各省移动公司的关系与是互为渠道,各自有自己的产品,双向结算。咪咕的产品高度集中且标准化,统一由咪咕管理,客户的运营服务也由咪咕负责。

现在咪咕的员工,不管来自中移动集团、省移动公司还是外部,被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方,要专注服务和产品感知,要服务客户、服务客户的客户。

与以往大相径庭的是,据说 专注服务和产品感知 并非咪咕从上而下的要求,而是员工从下而上形成的共识文化。

三、带再通过精益生产技术着独立的意识,走出母体

在与咪咕有关的讨论中,曾有朋友如此总结: 咪咕的立身根基就是寻求差异化,对内与中移动母体寻求差异化,对外与互联公司寻求差异化,努力整合母体的资源和互联的机制与文化 。

在2010年以前,语音和短信是运营商业绩的擎天柱,但随着移动互联和OTT的冲击,这两项业务渐趋颓势。

对此,中移动希望通过流量经营和数字化服务的增长,来弥补每年正以%的比例下滑的话音和短彩信收入,从而实现收入结构相对平稳的过渡。

其中,数字化服务尤为重要。

一方面,基于互联+和物联的数字化服务弗远无界、潜力巨大,而且具有轻资产、高成长的特点,代表了产业结构升级的方向,运营商必须紧紧抓住、不能落伍;

另一方面,如果过分依赖互联企业的产品开展流量经营,将丧失对产业的主导权和影响力,导致传统业务被替代、络负担加重、数据流量增量却不增收的尴尬局面。

因此,必须开发自己的数字化服务,创造高价值流量的使用场景,引领运营商和互联产业走向共赢。

要开展数字化服务,就必须冲进已经狼烟四起的互联市场,跟互联公司抢食吃。

这并不是件一个简单任务,作为国企,中移动有太多的包袱和无奈,整体轻装上阵几不可能。

比如决策流程长,运营商一个立项还没走完,互联公司的产品早已上线甚至多次迭代。

又比如国有企业对工资总额与工资水平,会作双重调控,薪酬、股权等业绩激励手段受到巨大限制 诸如此类。

所以,与其他互联公司相比,咪咕幸运的是,背靠中移动含着金钥匙出生;不幸的是,背负着其他互联公司不可想象的体制包袱。

转型的道路艰难且漫长,而互联领域又是一个快鱼吃慢鱼的世界。如果咪咕不从根本上寻求与中移动母体的差异化,甩掉这些包袱轻装上阵,咪咕永远无法成为互联公司真正的对手。运营商此前的诸多互联化尝试,已是覆辙遍地。

咪咕所面临的环境,其实困难远远大于优势。咪咕必须有自己独立的意识、机制、文化,甚至自我牺牲的悲壮,才有可能活下去、过得好,在布满荆棘的原野上,为疲惫不堪的中移动趟出一条血路。

四、遗产与包袱,非典型的转型路

但这也并不意味着咪咕要全盘互联化。

咪咕公司的业务,可以分为移动业务和互联业务两块,前者是当下的立身之基,后者才是未来的剑锋所指。

从梦时代开始,中移动构建了一个从用户接入、产品分发、推广渠道,直到计费变现的,数字内容变现的完整链条,汇集大量优质内容和合作伙伴,也沉淀了数以亿计的用户。

作为中移动集团内部的 数字内容唯一运营实体 ,这个系统已被咪咕继承。

随着互联OTT业务的普及和第三方支付兴起,运营商代收费 一统天下 的垄断地位早已一去不复返,但这个完整的生态系统,依然具有巨大价值。

经历了漫长的 免费时代 的洗礼,直到现在,中国互联仍然缺乏数字内容变现的对大负荷丈量的影响比较小成熟商业模式,用户付费习惯远未形成,内容版权大战也已成红海,参战各方不得不持续扩大资本投入,导致盈利遥遥无期。

相比之下,用户订购承载数字内容的增值电信业务,有着天然的付费习惯,无论是用户还是合作伙伴,都还把移动增值业务作为数字内容变现的最直接、最便捷通道。

这意味着,咪咕有机会通过适当的商业模式设计,而不是单纯的资本消耗,来吸引一般性的内容版权。而将有限的版权采购成本,更聚焦地投入到稀缺的优质版权内容领域,做到 人无我有 。

而且,中移动母体天生的流量基础和用户规模、遍及城乡的实体络,也利于咪咕借势发力。

这一切,决定了咪咕将走出一条区别于典型互联企业的差异路径。

必须承认,咪咕需要直面一个无比艰难的时局。中国的互联已经走过单打独斗的时代,进入集群作战阶段。

过去5年来,BAT为代表的互联巨头挟强势资本,通过投资、并购等手段,为后来者的进入和创新设置了森严壁垒。同时,互联商业世界看似完整的生态系统,其实也是一片危机四伏的原始丛林。

这片丛林的任何一个环节、任何一个领域,都有可能突然杀出一头凶猛的独角兽,撕烂既存的商业模式和价值链条,在板结的利益格局和封锁中钻出一条缝来。

因此,即便当下如日中天的巨头们,也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。

面对这样的独角兽,咪咕能迸发出与之相争的狼性么?

事实上,渠道和维纶滤布代收费的绝对垄断时代已经一去不返,咪咕必须以不同于传统运营商,也不同于其他互联公司的创新商业模式,打通互联上不同的平台和渠道,打通线上和线下“在这里(创业)真是太省心了,打通用户和内容,面向互联重新构建或者优化自己的生态环境。

在这个过程中,集中资金资源来孵化、聚集、抢夺优质IP内容,为IP经营和变现创造更多元的方式,将成为咪咕汇聚外部力量,打造全新生态的关键所在。

五、能用数字量化的价值与谋局

交织在转型的艰难、BAT的市场壁垒和与时间赛跑的重重压力中,咪咕从2015年初挂牌到完成公司化运营这一年多来,交出了第一份成绩单。

在香辛料厚望者看来这份成绩单还不够完美,但却远远超出看空者的意料。

咪咕公布的数据显示,2015年,咪咕公司为内容、渠道合作伙伴带来收入高达121亿元,25家合作伙伴获得的分成收入超过1亿元,11家合作渠道合作伙伴收入超过1亿元。

同时,咪2、由于实验机的钳口常常使用咕还创新推出的咪咕影院、咪咕善跑业务,均已名列同类APP市场排行榜的第二位。

保健鞋在BAT占据绝大部分市场份额之下,咪咕的这一成绩已属不易。

而下一步,咪咕宣称将以更大投入用于数字内容的制作、发行和版权保护,打造国内最大正版数字内容汇聚平台,在音乐、阅读、视频、游戏、动漫、衍生品等全领域的开发,实现IP版权多元转化。

六、最大的考验:默契、平衡与人心

咪咕究竟能走到离中移动多远的位置?这是一个问题。

近了,深受束缚,必死无疑。

远了,彼此离心,同样问题缠身,变数重重。

面对蓝图,决策者总是激情澎湃,但彼时他们代表母体中移动给出的特殊政策与承诺,在具体的管理博弈中能够一一落实到位么?

咪咕会不会陷入 既要马儿跑,又要马儿不吃草 的困局?

创业之初百业待举,自然集万千宠爱于一身,但到了 摘果子 的时节,又会不会时移事易?

当然,这些问题在任何一个公司都会不同程度存在。但对于咪咕来说,这些问题或许更加关键。

而对于咪咕来说,如何善待自己的用户、善待自己的合作伙伴、善待自己的员工,同时以拉动主业、探索道路和资本增值等方式,反哺母体中移动,也是一个需要认真面对的大题。

这样一个微妙的平衡,需要一个足够独立与谨慎的咪咕操盘者,也需要一个足够明智与担当的中移动掌舵人,更需要二者之间的默契与信任。

不论是戴着镣铐的舞者,还是运用之妙存乎一心的导演,演绎的都绝不只是艺术,而是一场涅盘的前奏。

正如同那个看似简单的举动:搬出中移动大楼吧,但别搬太远。

1000米,是刚刚好吗?

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